医院全面预算管理的问题与对策

 

 全面预算管理始于企业，目前其理论和应用体系均比较成熟，广泛应用于国内外企业中。随着医药卫生体制改革的不断深化，医疗市场进一步开放，医院将面临着越来越激烈的市场竞争。如何降低医疗成本、优化资源配置、提高服务质量、提高竞争力，走“优质、低耗、高效”的质量效益发展道路，成为医院管理者所重视的问题。自此,全面预算管理作为一种先进的经济管理和内部控制手段，逐渐被引入医院管理工作中。全面预算管理能使医院积极稳妥地组织收入，科学合理地安排支出，更重要的是能加强医院的中长期计划管理，在帮助医院管理者进行计划、控制、协调和业绩评价方面有着重要意义。

一、对医院实行全面预算管理的作用

1．目标具体，责任明确。

要实现对医院运营活动的有效控制，不仅需要一个符合市场需要的医院发展总目标，而且需要将运营总目标按医院内部各职能部门的职责范围层层分解，使医院的运营总目标成为各职能部门工作的具体目标，以便能够控制医院内部各部门、各科室业务活动，并使医院全体员工都知道自己在预算期内的具体任务及其与医院经营目标之间的关系，从而明确自己所承担的责任。医院在持续运营的过程中，通过编制全面预算，才能把医院的收入、支出、收支结余、项目支出等方面的目标要求，同有关部门、科室、班组的具体工作任务有机结合起来，使每位员工的工作在预算指导和控制下有计划、有步骤地进行。

2．协调医院各部门的运营活动。

医院为实现决策层所提出的既定目标，必须使医院内部各部门、各科室、各班组之间紧密联系，有机配合，避免医院运营过程相互脱节。通过编制全面预算，可以把各部门、各科室、班组、个人和每一环节的目标有机地结合起来，明确各自的经济责任和相互关系，有助于医院各层次、各个部门、科室、班组和个人通过正式渠道加强内部沟通。同时，有助于发现医院未来时期运营活动的薄弱环节，从而为加强薄弱环节管理和控制，克服消极因素的影响，更好地协调医院内部各项运营活动，为最终实现医院社会效益、经济效益和技术效益最大化创造良好条件。

3．控制日常经济活动的标准。

医院在日常运营活动中，各项经济活动的进展如何，是否符合预算进程，能否实现决策目标，都需要根据一定的标准进行分析和判断，以便及时采取措施。预算使各个部门的管理人员、医技科室的专业人员和全体员工明确知道运营期间部门、个人都应该做什么和怎样做，并以预算为依据，通过计量、对比、及时提供实际执行结果及与预算标准之间的差异，然后采用有关的分析方法，找出原因，采取有效措施，保证预算目标的顺利完成。

4．评价、考核工作绩效的依据。

预算一旦经过全院各部门充分酝酿、讨论、起草、修改，批准后就应该落实医院内部各部门、科室、班组的预算目标并执行，这也是他们所承担的经济责任，并使其经济责任具有可考核性。医院可以通过对其实际完成数与预算数的比较分析，检查其完成预算目标的情况，以考核工作业绩，进行相应的奖罚，极大地调动了各科室、部门及职工的积极性，更好地实现医院的总体目标而努力工作。同时检验预算的编制质量，以便提高预算编制水平。

二、当前医院全面预算管理存在的问题

全面预算管理逐步被引入医院的管理中，作为一种先进的管理手段，许多医院相继开展了全面预算管理工作，在提高医院的经营质量、管理水平和核心竞争力方面发挥了重要作用。但由于医院长期受计划经济的影响，在实际工作中，医院的全面预算管理往往存在以下几个问题：

1．预算编制草率。

大多数医院预算编制往往由财务部门闭门造车，认为预算是财务部门的业务，编制预算纯属财务行为，很少有医院设立专门的预算管理机构。没有深入调查研究，分析医疗市场变化，而是依据上年的财务数据按一定比例加加减减而成。这种预算带有某种程度的估算，没有细化到具体项目和具体执行部门，也没有对预算进行可行性论证，归根到底，没有把预算编制当成医院经济发展大事而引起重视。

2．预算管理内容不够完整。

目前的医院预算仅包括业务收支预算，忽视现金流量预算、资本支出预算；只注重财务性指标预算，忽视非财务性指标预算；只注重量化指标预算，而忽视非量化指标预算。

3．缺乏对预算执行中控制、分析和调整。

由于预算编制的缺陷，部分医院的预算流于形式，造成了执行预算时脱节，削弱了其约束力，使预算执行失控，缺乏对经济行为的导向作用。特别是医院资金支出可以不受预算的控制，各级负责人一般只审核该项支出是否合理，而不太关注该项支出是否做了预算，预算是否足够。即使没有预算，但由于领导已签字，已经形成事实，所以不得不追加预算，使预算成为事后控制，预算执行缺乏刚性，失去了预算管理的严肃性。

4．医院预算管理缺乏科学体系。

医院全面预算管理体系应当包括全面预算的编制方法、管理规定和评价。目前预算的编制方法大多采用“基数+增长”的模式，很少采用零基预算、弹性预算、动态预算。财务预算对医院的无形资产和固定资产缺乏经济效益分析与评价，使得财务预算的主观性较大。预算执行、管理权威作用没有充分体现，缺少相应的管理规定，表现为预算约束力不强，资金支出无计划、无重点，使有限的资金得不到充分的利用。同时也没有建立起预算评价监督机制，很少见到比较科学的预算评价方法。

三、完善医院全面预算管理的策略

1．提高认识，形成全员参与、全面覆盖、全程跟踪、全方位控制的运行机制。

第一，需要领导的高度重视和参与。由于医院预算管理的运行机制，不仅要求预算管理决策层直接介入预算管理的授权、预算管理的审批等具体环节，而且全过程都要求具有权威的领导的促进和推动。

第二，要求各部门的密切配合。一方面各部门作为预算执行层，必须充分认识预算管理的重要性，并努力完成预算指标，这样预算管理的效益才能显现。另一方面，预算的编制及执行过程都涉及大量的医疗市场信息，没有各部门积极配合，预算管理必然难以实施。

第三，预算管理的好坏还取决于财务人员素质的高低。该职能部门在整个预算管理中起承上启下的作用。预算管理的核心是财务管理，它不仅要求财务人员熟悉自身业务，而且需要了解医学的相关知识，并将财务管理和医疗业务管理密切结合，这对财务人员提出了更高的要求。

2．改进全面预算编制方法、完善全面预算的具体内容。

常用的编制方法有固定预算、弹性预算、动态预算和零基预算，它们在编制上各有利弊，但是我们必须摒弃“上年基数+本年增长率”的老办法。医院财务制度要求医院逐步采用零基预算方法编制预算，当然全面预算管理所涉及的预算项目很多，不同的预算项目又有不同的业务发生特点和规律，我们在实践中不能孤立地采用某一种方法来编制每一个预算项目，而要根据不同预算项目业务发生特点和规律分别采用不同的编制方法。

医院全面预算的具体内容很多，一般有3项主要的预算构成：（1）运营预算，包括收入预算、服务量预算、人力成本预算、药品、耗材成本预算、管理费用预算等；（2）财务预算，包括现金预算、信贷预算、预计收入支出总表、预计资产负债表和预计现金流量表等；（3）专门决策预算。其主要组成部分以及它们之间的相互关系列示如图。

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

长期战略目标

短期运营目标

收入预算

基本支出预算

存货预算

专项支出预算

药品支出预算

医疗支出预算

管理费用预算

直接人力预算

直接材料预算

间接费用预算

单位服务量成本预算

现金预算

收支结余预算

预计资产负债表

预计收入支出汇总表

预计现金流量表

 

3．严格执行预算，贯彻落实预算指标。

全面预算管理不仅要求医院要有包括预算管理制度、岗位职责等在内的各项绩效考评体系，而且还要有诊疗服务的技术规范标准和完善的内部核算体系。其中最重要的是强化医院预算执行的控制力和约束力。预算一经确定，医院各部门就要严格按预算办事，围绕实现预算指标开展经济活动，适时实施必要的制约手段，把医院管理的方法策略全部融合于执行预算的过程中。相关领导不能根据个人意识对财务预算进行干预，更不能肆意以突发事件等借口为由将管理规定进行曲解。医院决策层必须按照预算的具体要求，按季、分月滚动下达预算任务。同时，在预算执行过程中应按照预算方案实施跟踪、监控，重点是围绕资金管理和成本控制两大主题，及时反映和监督预算的执行情况。

4．进一步完善医院全面预算管理体系。

(1)设立专门的预算管理组织，保证预算管理的有效实施。

医院可设立全面预算管理委员会，作为医院全面预算管理的最高权力机构，由院长担任主任，副院长担任副主任，让决策层领导充分重视和参与，通过计划、组织、控制和协调人、财、物等各项资源，合理制定预算目标；预算委员会下设办公室和业绩考评委员会，预算管理委员会办公室由财务科、院办、人事科、设备科等职能部门组成，负责草拟医院全面预算方针、指导初审全面预算方案，报预算管理委员会审批；业绩考评委员会负责监督医院预算执行情况，提出奖惩建议并报预算管理委员会审批。

(2)将全面预算管理纳入业绩考评体系，确保全面预算管理落实到位。

预算编制完成后，必须对预算的执行过程进行监督、对预算执行结果进行考核和评价。没有考核，全面预算管理将变得毫无意义。所以说，对预算的考核与评价更为关键。在预算执行完毕后，对实际执行指标同预算指标进行对比，找出差异，并以书面报告形式对预算执行结果进行分析、评价、指出出现差异的原因，提出纠正偏差的措施和方法。建立奖惩制度，激励各预算科室、部门、个人执行预算的积极性。同时，医院必须建立一套有效的考核和评价各责任单位业绩的制度和方法, 并与医院科室核算有机结合。通过预算合理分配卫生资源和全面控制医院经济活动，才能够掌握医院的发展方向，实现医院实行全面预算管理的目的，达到以最少的投入提供最优质医疗卫生服务，提高医院的社会效益和经济效益。