一家转制医院的绩效改革之路

　　我院绩效改革一直是进行时的状态，试图通过持续调整，促使绩效分配办法越来越趋向于科学合理。

　　2007~2008年：大收大支

　　2007~2008年，是医院刚从铁路转到地方的初期，用的方法是大收大支的概念。

　　在收入中确定一定比例归科室，再减去科室成本后作为绩效奖金。这一做法的弊端显而易见：一是让大家只关注收入，忽视了医疗质量、安全等其他指标；二是会阻碍某些科室的发展。一些本身收入幅度提高不显著的科室，使用的精密仪器成本很高，由于其成本直接从留给科室的比例中扣除，因此如果不买仪器不利于科室发展，买的话又会导致成本太高而影响科室奖金。

　　2011年：引进人均概念

　　2011年，医院绩效核算引进人均概念，所有指标都是在人均的基础上设立的，设置以“绩效贡献奖”为核心的绩效核算体系。贡献率=人均去药耗收入/ 院人均消耗，即在承担同样的公摊成本基础上，能够取得多少利润，并以此作为绩效贡献率奖核算的一个基准参数。

　　因为引入人均概念，科室人员的多少与奖金的结果结合起来了，人多了奖金就少，加上“出院病人服务奖”等指标，按临床、医技、机关后勤分层次核算奖金，避免了初期简单地按收入比例核算的弊端。

　　2012年：降低“绩效贡献奖”权重

　　2012年，根据原卫生部“八不准”要求，医院的奖金不能直接与业务收入挂钩。我们在绩效核算上顺应政策要求，设置“综合目标管理奖”，包括医疗工作量、医疗质量与安全、医保管理、患者满意度等指标。这些指标根据比例核算最后得出“综合考核分”，并且调整指标权重，降低“绩效贡献奖”权重，加大“综合目标管理奖”权重，使大家的着眼点从收入转移到医疗质量安全上来。这样做在一定程度上可以保证科室不会过度关注某些指标，而是综合考虑所有核心指标，并进行衡量。

　　2013~2014年：重新测算

　　我院设计并推行了“西医+中医+心理治疗”三结合的新型诊疗模式，该模式的特点是“强化西医统领，发挥中医优势，打出心理特色”。2013年~2014年，我院围绕三结合方式的实施，在原来以西医指标为主要考核指标的基础上，增加“中医适宜技术奖”、“心理卫生奖”，经过重新测算，设置权重，促进医院政策的推行。

　　2015年：从福利性分配到激励性分配

　　2015年，我院在临床部门按照主诊医师进行考核，以利于医院扁平化管理，缩小成本考核单元。在绩效考核方面，从福利性分配到激励性分配，逐步实现全成本核算，把公用经费计入科室成本，设置“医保费用控制奖”，强化科室医生的医保概念，目的是希望医保罚款问题能在事前被防范，从节支的角度来增加利润。

　　不断了解各科室的特点，找出符合科室特点的关键性指标，才能细化绩效考核方案，推动医院可持