“罗湖医院集团”为何受关注

    资产层面整合，变成真正的“一家人”

　　据媒体报道，在4月11日召开的广东省深圳市罗湖区公立医院改革论证会上，罗湖区宣布6家区属医院（区人民医院、中医院、妇幼保健院、康复医院、流花肿瘤医院和老年病医院等）将组建为“罗湖医院集团”。笔者认为，各地对罗湖区公立医院改革的广泛关注，与其改革方案设计的突破性有关。从对外披露的改革方案来看，至少具有三个方面的亮点。

　　首先，与此前北京、上海等各地组建医院集团（或称为“医疗联合体”）不同，罗湖区此次医院集团化改革将是真正意义上的涉及资产层面的区域范围内多家医院整合，这在国内可谓先例。

　　根据改革方案，罗湖区将取消区医院建制，医院集团设总院长，为集团法人，同时兼任集团内各医院的法人。集团内各医院设执行院长，集团内各中心设执行主任。也就是说，这六家医院今后实际上是变成了“一家人”。

　　其次，集团将设影像诊断中心、检验中心、消毒供应中心、物流配送中心、健康管理中心、社康管理中心、人力资源管理中心、财务管理中心、区域卫生信息中心等9个中心，实行人财物统一管理。6家医院的服务范围将进行相应调整，其中区人民医院承担区域医疗中心职能，为基层医疗机构提供技术支持和业务指导；其他医院“主攻”原来的重点学科，错位发展。

　　再次，实行理事会领导下的院长负责制。理事会由区政府相关部门代表、社会知名人士代表和职工代表组成；理事会与院长签订绩效管理合同，把控医疗费用，提高医疗质量和服务效率，以社会满意度作为主要量化考核指标，考核结果与院长任免、奖惩和医院财政补助、医院工资总额等挂钩；院长拥有副院长的提名权。

　　不涉及复杂体制问题，改革阻力小

　　从理论上讲，医疗资源整合分横向整合和纵向整合两种。罗湖区的医院集团化改革大体上属于横向整合，但由于深圳市的社区卫生服务机构实行的是“院办院管”模式，区人民医院、中医院、妇幼保健院等均下设有社区健康服务中心（简称“社康中心”），因此实际上改革也涉及到资源的纵向整合。罗湖区医院集团化改革是在区级层面进行的，没有市级医院参与，因而不涉及跨行政层级带来的资产所有权归属、政府投入关系、干部任免权限等复杂体制问题，只要区委、区政府有决心，应该说改革推行阻力较小。

　　从6家医院目前的服务范围来看，未来的医院集团能够完整地涵盖公共卫生服务、全科诊疗服务和专科诊疗服务，覆盖预防保健－急性期治疗－康复－护理－养老一整条服务链（罗湖区老年病医院是一家医养融合式老年照护机构），因此这种集团化改革有利于落实区域医疗卫生服务体系中各成员机构的功能定位，减少无序竞争，强化分工协作，提高医疗卫生资源的整体配置效率。

　　仍需科学切分权责，确保公益性目标

　　尽管前景可期，但罗湖区医院集团化改革在实施上仍有一些值得注意的地方。

　　第一，最为重要的是要建立完善的法人治理结构，其核心是要科学切分医院集团所有者和经营者的权责界面。国内很多地方也搞医院集团，也建立了理事会，但理事会在医院决策中发挥不了实质性作用，流于形式。而院长有些方面权力过大（例如医院发展定位和经营目标设定、重大项目决策等），有些方面权力过小（如人事任免等）。

　　同时，理事会和医院集团党委的关系也需要理顺。应通过由包括社会公众代表（理事会应有社区代表）和职工代表在内的理事会层面的决策，确保医院集团在经营上符合公益性目标。在理事会确立的绩效目标下，医院集团应拥有充分的经营自主权，使之能够合理调配集团内部资源，提高医疗卫生服务的反应性。在这方面，可借鉴香港医管局下属各片区联网（cluster）的管理经验。

　　第二，要明确医院集团在满足区域居民基本医疗卫生服务需求、维护和增进区域群众健康方面的责任。在集团内部，应以社康中心为主，实现优质医疗资源下沉社区。通过签约，逐渐锁定医院集团的服务目标人群，为其提供全程、连续的健康管理和服务。在这方面，可借鉴国际上“负责任的医疗保健组织”（ACO）模式，医院集团对区域居民的医疗需求和健康负责，政府在财政投入、医保支付等方面对医院集团提供相应的支持。医院集团还可与市级医院开展合作，在分级诊疗等方面进一步开展探索。此外，在集团化模式下，还可进一步探索药品、耗材等采购供应机制改革，降低采购成本、物流成本和存储成本，但如何做到将节省的成本让利于民，未来还有很多工作要做。

　　总之，罗湖区医院集团化改革尽管尚未正式启动，从方案设计来看仍可圈可点。究竟如何实施、效果怎样，还需要实践的检验。