为岗付薪 为能付薪 为绩付薪

    东风总医院薪酬体系先后经历了等级工资制、岗位技能工资制、EVA（经济增加值）岗效工资制等不同阶段。但历次改革都未解决“因人而异”这一根本问题，集中表现在：同一职称不同专业的岗位价值差别；同一岗位不同能力的人员价值差别；管理岗位和技术岗位的价值差别。为此，东风总医院结合自身发展实际，于2010年引入并执行国际先进的宽带薪酬体系。

　　宽带薪酬始于20世纪80年代末到90年代初的美国，是指对多个薪酬等级以及薪酬变动范围进行重新组合，从而变成只有相对较少的薪酬等级以及相应较宽的薪酬变动范围。该体系核心精神是强化业绩导向，为岗位、能力和业绩付薪。

　　让每个岗位在薪酬等级中找到相应标准

　　要保证薪酬体系的顺利推进，建立科学规范的岗位评估和人才评估体系是重要一环。为此，医院成立医疗、护理、医技、管理、技能五个专业组，参考国际通用的点因素评价法，从经验、医疗工具、应用服务能力等九要素入手，把不同专业的风险、劳动强度、技术难度区别开，对全院工作进行分析，编制岗位说明书，建立岗位管理体系，并最终形成岗位图谱，并对每个岗位进行价值定位，共设20个薪酬等级，每级分设9个档位。每个岗位均能在薪酬等级中找到与之对应的薪酬标准。

　　基于医院管理实际，在岗位设定中建立了医疗管理和专业技术“双通道”薪酬体系。以往，临床高级职称人员都将科主任作为发展目标，也因此产生不少矛盾，使得很多优秀人才流失。“双通道”的建立，能将优秀人才合理分流到相应成长渠道。以主任医师为例，即使没有行政职务，一旦受聘为首席专家，其薪酬待遇比科主任甚至院长都要高。

　　给每名员工会绘制一份能力雷达图

　　岗位和薪酬等级确定后，开展员工能力评估使之与其匹配也是一项系统工程。医院抽调专业人员组建跨职能工作组，确定评估体系，以被评估人的隔级上级等4类人员作为参评人。

　　针对管理、技能类员工与医护、技术类员工的差异化，建立不同评估模型。以医护、技术类员工为例，主要从知识、经验、技能、行为等4要素，及行业知识、计划执行、团队合作等9个维度入手。

　　通过笔试，完成业务知识评价，技能与行为评价则通过360度评估及访谈调查为主。通过综合评述，每名员工会生成一份能力雷达图，为实现岗位与能力匹配以及人员薪酬归级提供参考依据。

　　建立能力与薪酬相应的考核体系

　　员工岗位薪酬由基本工资+月绩效工资+年度业绩工资三部分构成。根据各类人员的不同考核比例发放。在薪酬制定中，基本工资略高于本地区行业同类人员平均水平。对于关键岗位稀缺人才采取协议工资制。

　　月绩效除了收支结余奖励之外，又增加了工作量单项奖励及医疗服务满意奖励。年度绩效则着眼于医院发展核心管理活动的绩效驱动因素进行开发和管理，科室考核主要围绕经济指标等关键绩效指标（KPI）展开。由科室到个人，确定每个维度具体任务。

　　员工年度绩效综合评价，由年度业绩评价（70%）和行为评价（30%）构成。员工年度考评设有A、B、C、D、E五类。个人绩效考核为A，当年可晋一档薪酬；连续两年考评为B和连续3年考评为C的员工，也可以晋一档。科室KPI也与个人绩效有着直接关系。比如，一员工年度个人考评为A，科室综合考评是C，个人综合系数被拉低，薪酬将会受影响。