病人需要什么就考核什么

　绩效考核既是调节器，又是整合器。在过去，医院的各个职能部门也都在不同程度地做着考核工作，但没有协同整合，各项管理相互独立，而被考核对象则整天忙于应付，消极被动，没有主动改进。医院实行全面动态绩效考核后，围绕医院管理目标，把各项独立的考核整合成一个完整的体系，变得有所侧重，相得益彰，使个人、科室、医院形成了一种合力。

　　全面动态绩效管理

　　管理出效益。但从何处切入,却是个现实问题。我们的选择之一是实行“全面动态绩效管理”。

　　在全面动态绩效管理中，全面，就是全方位、全员化、多视角。例如，我们会全面权衡关键绩效指标（KPI）以及一些软性指标，更多考虑工作的数量、质量，及患者评价与满意度等。动态，包括分值系数不固定、人与人之间奖金比例（如医护间）不固定、支出指标（特别是折旧）依据收入水平浮动不固定等。譬如工作量积分，并不是1分一定等于1元钱，它也许是8角，也许是1.3元。究竟是多少，取决于医院当月整体状况，这就把本科室利益与其他科室利益乃至医院利益进行了有机关联。再如，医护分配比总体为5.5∶4.5。但假如某科室护士超编，那收入就会降低。又如，设备折旧费占医技科室支出的绝大部分，而到了病员不足的“淡季”，固定不变的设备折旧费将直接影响结余水平，有时会出现“倒贴”现象。依据收入水平浮动，就恰好解决了这个问题。

　　要做到“全面”、“动态”是不容易的，我们坚持的一点是病人需要什么就考核什么。

　　在绩效管理过程中，尤其是进行了全面动态绩效管理之后，考核对员工有一种很强的导向作用。有什么样的考核体系，职工就会有什么样的心态和行为。同时，虽说绩效分配提倡多劳多得，优劳优得，但作为院长一定要把医疗安全、医疗质量作为绩效考核的主线。

　　在绩效考核中，很多医院只注重核算，忽略了对科室的考核。虽然体现了多劳多得，但忽视了优劳优得。在利益的驱使下，部分医院及科室出现了片面追求经济效益和工作量的状况，出现损害患者利益的现象，弱化了医院的社会效益。对此，在拿出每一个考核指标时，我们都会多问一句“患者能否因此获益”，是不是符合医院发展的客观规律。在制定考核指标的时候，以服务满意度、医疗安全、护理质量、风险和质控手术量等19大类指标为薪酬系数，给每个指标赋予明确的定义、基础值和不同的权重系数。比如考核为百分制，其中服务满意度考核分值为10%、护理质量占考核总分值的20%等等。

　　抓住几个要素

　　第一，“两手抓”。一手抓核算，一手抓考核。核算重视的是“量”，鼓励做“多”；考核重视的是“质”，鼓励做“好”。员工只有做得又多又好，才能拿到较多的薪酬。需要强调的一点是，根据行为学理论，塑造员工的行为，正强化的频度应该是惩戒的4倍。因此，考核扣分扣钱只是一种手段，在前期工作使医院效益增加的基础上，只有通过核算，让员工可见收入增加了，考核工作才能进行得更好。

　　第二，采用二级核算和二级考核。有重点、分阶段地进行考核。每个发展阶段都有要重点解决的问题，把这些问题作为重点考核的关键指标（KPI），其他已经得到解决的问题作为次要考核的普通指标（CPI）。考核不是“一竿子插到底”的方式，而是院里考核到科室，科室考核到个人，给科主任、护士长足够的权力（考核权、奖惩权）。在管理过程中，想解决什么问题就把什么问题作为重点考核指标，确保这些问题能得到有效解决。

　　第三，明确绩效管理绝不仅仅是为了月底拿工资发奖金，更重要的是塑造员工的行为，调动员工的主观能动性，强化科室的团队建设，同时促进员工的学习和成长。在前期，我们把核算与考核的重点放在了目标管理、医疗质量、患者满意度和执行力等“刚性”指标上。随着工作的深入，再逐步增加更多“软性”指标，如工作认真程度等。当然在具体操作过程中，这些“软性指标”的量化是个问题，还需进一步完善。

　　第四，做动态绩效管理的“时机”很重要。如果没有前期的铺垫，医院效益没有提升，直接做绩效管理是不合适的。因为收入没有增加，也就是说“给”员工的钱没有增加，却在“扣”钱上做文章，就会激起员工的抵触情绪，改革会就有失败风险。

　　第五，不要“局部大锅饭”，也不要“小锅饭”。医院通过分配制度改革，打破了大锅饭，但可能还有“局部大锅饭”或“小锅饭”，就是以科室为单位、甚至以科室的医疗、护理单元为单位的现象。同时，有个别科主任想不通，为什么管理者（主要是科主任护士长）不计工作量，而是以管理为重，并按科室总体水平对本人进行核算等等。这些问题都需要进一步解决。（作者系黑龙江省牡丹江市妇女儿童医院院长）