关于医院绩效管理的几点思考

    通常来说， “ 医院绩效管理 ” 是对医院绩效实现过程各要素的管理，它是基于医院战略基础之上的一种管理活动。绩效管理通过对医院战略的建立、目标分解、业绩评价，将绩效管理的成绩应用于医院日常管理活动中，以 引导和激励医务人员的业绩实现持续改进，并最终实现组织的战略目标。医院管理层通过对医院的绩效管理，达到绩效考核、绩效改进和绩效提升的目的，其最终结果实现了医院绩效的持续发展，也促使医务人员的工作能力不断提升。　　

1. 医院绩效管理的特点    

    绩效管理其实是组织与员工双方就目标及如何实现目标而达成共识，并协助员工成功达成目标的一套系统的管理方法。作为医院绩效管理来说，它具有以下几个明显的特点：

    1.1 系统性：绩效管理是一个完整的系统，不是一个简单的步骤。当前，在医院管理实践当中，会遇到这样一个误区：绩效管理=绩效考核，做绩效管理就是做绩效考核表。所以，许多的医院在操作绩效管理时，往往断章取义地认为做了绩效考核表，量化了考核指标，年终实施了考核，就是做了绩效管理了。这种误区使得许多医院在操作绩效管理时省略了极为重要的目标制定、沟通管理等过程，忽略了绩效管理中需要掌握和使用的技巧与技能，在实施绩效管理中遇到了很多的困难和障碍，医院的绩效管理的水平也处于低层次徘徊。所以，我们必须系统的、战略的来看待绩效管理。

    1.2 目标性：目标管理的一个最大的好处，就是医务人员明白自己努力的方向，医院管理层明确如何更好地通过医务人员的目标对其进行有效管理，提供支持帮助。同样，绩效管理也强调目标管理，“目标+沟通”的绩效管理模式被广泛提倡和使用。只有绩效管理的目标明确了，医院管理层和医务人员努力才会有方向，才会更加地团结一致，共同致力于绩效目标的实现，共同提高绩效能力，更好地服务于医院的战略规划和远景目标。

    1.3 强调沟通 -- 沟通在绩效管理中起着决定性的作用。制定绩效要沟通，帮助医务人员实现目标要沟通，年终评估要沟通，分析原因寻求进步要沟通，总之，绩效管理的过程就是医院管理层和医务人员持续不断沟通的过程。离开了沟通，医院的绩效管理将流于形式。许多管理活动失败的原因都是因为沟通出现了问题，绩效管理就是致力于管理沟通的改善，全面提高管理者的沟通意识，提高管理的沟通技巧，进而改善医院的管理水平和管理者的管理素质。

2. 医院绩效管理的功能    

    对医院组织而言，绩效管理的功能主要有以下几方面：

    （1）诊断功能。反馈绩效管理信息能够及时发现组织中存在的共性问题；

    （2）监测功能。及时反映医院硬件、软件各个环节的实际运营情况；

    （3）导向功能。激励、 引 导医务人员朝着一个目标努力； 

    （4）竞争功能。绩效管理总是与薪酬奖金、晋升异动挂钩的，有利于在组织中形成竞争氛 围。 

    （5）规范功能绩效管理为各项人力资源管理提供了一个客观有效的标准和行为规范。

    而对医务人员来说，绩效管理又体现了以下的功能： 

    （1）激励功能。正向和负向的激励对医务人员产生及时的激励作用；

    （2）发展功能。根据考评结果制定正确的培训计划，提升医务人员素质，发现其特点使个人发展与组织发展结合起来。为人员制订发展规划；

    （3）控制功能。通过绩效管理可以控制医务人员工作的数量和质量、工作进度协作关系等；

    （4）沟通功能。为上下级提供了一个良好的沟通机会。

3．如何设计合理的医院绩效管理系统

    既然绩效管理是一个由组织、管理者和被管理者共同参与的完整系统，对现代医院的发展又显得如此的重要，那么该怎样合理设计，使其满足医院管理和发展的需要，是特别值得我们认真思考的问题。通常设计一套完整的绩效管理系统，都分为准备、实施、考评、总结和应用开发五个阶段。

    3.1绩效管理的准备阶段    

    绩效准备阶段主要有四项工作：明确绩效管理的参与者；选择绩效考评的方法；确定绩效考评要素和标准体系；明确绩效管理的运行程序。

    明确绩效管理的参与者，主要是确定绩效考评参与人员，它取决于三种因素：被考评者的考评类型、考评的目的、考评指标和标准。就医院而言，绩效考评涉及五类人员：考评者、放考评者、被考评者的同事、被考评者的下级、医院外部人员。

    选择绩效考评方法。主要考虑管理成本、工作实用性和适用性等因素，具体可分为三个类型：一是品质主导型，以考评在工作中表现出来的品质为主，适合于对医务人员工作潜力、工作精神及医患沟通能力的考评，但是主观性大、操作性和效度差；二是行为主导型，以考评工作行为为主，适合于对管理性、医护事务性工作进行考评；三是效果主导型，以考评工作果为主，适合于后勤服务等岗位，但是具有短期性和表现性的缺点。绩效考评要素主要包括业绩考评、能力考评和态度考评，其中业绩考评是对医务人员承担岗位工作的成果所进行的评定和估价，它又包括工作业绩、员工综合素质、员工对医院的贡献等；而能力考评是对被考评者知识、技能和能力的评价。绩效考评的标准，管理学上通常采用SMART原则和5W2H原则。关于这两项原则的内含，已经有人在多个地方提到,这里就不具体说明了。

    明确绩效管理的运行程序，主要是确定考评时间和工作程序，其中考评时间要与考评目的、医院管理制度相协调。

    3.2 绩效管理的实施阶段  

    在绩效管理的实施阶段中，一方面要收集信息与资料积累，建立健全原始记录登记制度，其目的在于为诊断和改进医务人员的绩效提供有力的事实依据。另一方面，更为重要的是要强调绩效沟通。绩效管理强调医务人员与医院管理层的共同参与，强调医务人员与院方之间形成绩效伙伴关系，共同完成绩效目标的过程。这种共同参与和绩效伙伴关系在绩效辅导阶段主要表现为持续不断的沟通。

    对于医院管理层而言，通过及时有效的沟通，有助于全面了解被考核人员的工作情况、掌握工作进展信息，并有针对性的提供相应的辅导、资源；有助于客观公正地评价下属的工作绩效；有助于提高考核工作的有效性，提高医务人员对绩效考核、对与绩效考核密切相关的激励机制的满意度。

而对于医务人员来说，及时有效的沟通，不佃是与医院管理层共同解决问题的一个机会，是参与工作管理的一种形式，同时也有助于医务人员对自己的工作绩效得到及时、客观和准确的绩效反馈，从而发现自己上一阶段工作中的不足，确立下一阶段绩效改进点。
    沟通可以通过正式和非正式方式，定期书面报告，如月/季总结；定期的有院方主管参加的会议，如月/季/年度例会；一对一正式会谈等。

    3. 3  绩效管理的考评阶段  

    对于绩效管理的考评，目前大多数医院基本都已经开展了，且各个医院有各自不同的做法，笔者在这里只想强调两点。

    一是要确保绩效考评的公正性。通常造成考评失误主要有以下原因：考评标准缺乏客观性和准确性；考评者不能坚持原则，随心所欲，亲者宽，疏者严；观察不全面，记忆力不好；行政程序不合理、不完善；政治性考虑；信息不对称，资料数据不准确等。绩效考评不公，将在很大程度上打击医务人员的积极性和创造力。

    二是加强考核结果的反馈。医院管理层对医务人员的绩效情况进行评价后，必须与其进行面谈沟通。这个环节是非常重要的，绩效管理的核心目的是为了不断提升人员和组织的绩效水平，提高人员的技能水平。这一目的能否实现，最后阶段的绩效面谈和反馈起了很大的作用。通过绩效面谈，医务人员也参与到绩效评价中，使其清楚院方主管对自己工作绩效的看法，提高了人员对于绩效管理制度的满意度。绩效面谈也是双方共同确定下 一 绩效管理周期的绩效目标和改进点的主要方式。

    3.4 绩效管理的总结阶段

    绩效管理的总结阶段，不仅是各个层面进行绩效面谈和沟通，上下级之间交流绩效管理信息，彼此激励互动的过程，也是对医院整体绩效管理体系，乃至医院总体管理状况和水平进行必要的检测、评估和诊断的过程。绩效诊断内容包括：对医院绩效管理制度的诊断；对医院绩效管理体系的诊断；对医院绩效考评指标和标准体系的诊断；对考评者全面全过程的诊断；对被考评者全面全过程的诊断；对医院组织的诊断。

    总结阶段应完成的工作：

    （1）各个考评人完成考评工作，形成考评结果的分析报告；

    （2）针对绩效诊断所揭示出来的各种涉及医院组织现存的问题，写出具体详尽的分析报告；

    （3）制定出下 一 期人员培训与开发计划、薪酬、奖励、岗位调动晋升与补充调整计划； 

    （4）汇总各个方面的意见，在反复论证的基础上，对医院绩效管理体系、管理制度、绩效考评指标和标准、考评表格相关内容，提出调整和修改的具体计划。

    3.5 绩效管理的应用开发阶段

    绩效管理系统的作用是帮助组织、管理者与被管理者共同努力、团结一致，实现组织的战略规划和远景目标。系统经历了前面准备、实施、考评和总结四个步骤后，在随后的具体应用开发上，绩效管理还具有例如人员培训与开发、劳动工资与报酬、岗位调配与晋升、人力资源管理的专题研究、基础管理的健全和完善等多项功能。

    4. 医院绩效管理中需要注意的问题

    绩效管理已逐渐成为现代医院管理的基础性工作，也是重要的科学问题。目前，我国很多医院在管理中都实施绩效考核，但往往不够科学、规范和合理，甚至流于形式。比如，某些医院使用绩效管理，主要目的是要区分工作的上、中、下水平，以便于更好地奖罚，促进医院管理能力和水平的提高。有些医院尽管成立了考核办、改革办，但考核还是考不好，或者是为考核而考核，使绩效管理形同虚设，无法发挥作用。
    因此，笔者认为，现代医院施行绩效管理，有几个重要的概念还需要明确。

    第一，绩效管理首先是管理，它涵盖了管理的所有职能，包括计划、组织、领导、协调、控制等。绩效管理应当是每一位现代医院管理者必须具备的一种管理能力。
    第二，要把考核作为绩效管理的重要环节，但不是全部。绩效需要评价、对比和衡量，考核是为实现这种要求而采用的一种具体方法。但绩效管理不仅强调工作结果，而且重视达成目标的一个循环过程，它不仅强调达成绩效结果，更通过目标、辅导、评价、反馈，重视达成结果的过程。

    第三，要通过多沟通，改变业绩辅导薄弱的现状。事实上，绩效管理是一个持续不断的交流过程，该过程是由医务人员和他的直接主管之间达成的协议来保证完成的，医院的绩效管理没有实效或者失败，主要原因就在于很少进行业绩辅导。业绩辅导主要应在两个环节上进行，一是对医院的绩效管理目标进行详细的注解。二是在实施过程中，医院管理者要针对各部门及主要人员的管理业绩和情况，对他们进行指导性的辅导分析，增强其对绩效管理的认知程度，自觉地调整实现目标的可及性。

    5 结束语

    医院绩效管理作为一种科学的管理体系，必将随着我国现代医院人事制度改革的不断深化，在新时期医院管理发展中发挥着重要的作用。只有科学的理解，合理的运用，医院绩效管理才能真正使医院从可持续发展和提高医务人员队伍素质的角度，来完成自己的职能转变，从而最终实现促进医学事业的发展和满足人民群众对优质医疗服务的需求。